女人下边被添全过视频

　　近(jin)年(nian)来，中国船舶集团旗下(xia)黄埔文冲在严(yan)峻外部市场形势与(yu)内(nei)部控亏扭亏压力下(xia)，坚(jian)持以(yi)(yi)习(xi)近(jin)平新时代中国特色社会主义(yi)思(si)想(xiang)为指导，紧密(mi)围绕集团公司统一部署，在公司党委的坚(jian)强领导下(xia)，按照“强化协同、提(ti)效扩量、夯(hang)实(shi)基础、持续(xu)改(gai)善”的工作思(si)路(lu)，全(quan)力推进成本(ben)工程各项工作，在设(she)计(ji)源头控本(ben)、物资采购压降(jiang)、生产提(ti)效降(jiang)本(ben)等方(fang)面取得积极成效。尤尤其是(shi)在2019年(nian)，黄埔文冲以(yi)(yi)成本(ben)工程为牵引，推动成本(ben)费(fei)用(yong)率同比(bi)下(xia)降(jiang)超(chao)过5个百分点，为实(shi)现年(nian)度(du)扭亏增盈目标提(ti)供了(le)坚(jian)实(shi)保障。

策划先行、层层发动，注入强大扭亏动力

　　以目标凝聚力量，以考核压实责任。黄埔文冲按照“细化措施、明确指标、量化成效、落实责任”的要求，细化形成1+7年度成本工程措施计划体系，构建了公司党政一把手主抓、领导班子成员按领域分工负责、各部门具体组织实施的工作机制，不断强化关键指标与措施计划的实施推动与内部考核，促使各级管理人员逐渐形成“关注数据、紧盯指标”的成本责任意识。

　　班子领导有力，狠抓过程管控。黄埔文冲建立完善一把手全程参与的成本管理例会机制，以数据为核心、以问题为导向，持续加强成本动态分析与过程管控。该公司董事长多次赴各部门开展成本管控思路的调研座谈，围绕如何找差距、抓落实给有关部门上专题党课。该公司总经理、总会计师每季度带队赴各主要单位开展成本管控专项检查，及时发现问题并着力纠偏。

　　意(yi)(yi)(yi)识决定(ding)行为，氛围重(zhong)在发动。黄(huang)埔(pu)文冲组(zu)织开(kai)展(zhan)控(kong)本(ben)(ben)降本(ben)(ben)劳动竞(jing)赛(sai)，营(ying)造(zao)比学赶超氛围。创新年度成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)合理(li)化建议活(huo)动方式，引(yin)入专家组(zu)评(ping)审(shen)与后评(ping)价(jia)机制，强化活(huo)动实效。编制《公司制造(zao)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)损失量化分(fen)析手册》，通(tong)过(guo)各类(lei)案例的(de)数据呈现(xian)，强化一线员(yuan)工(gong)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)意(yi)(yi)(yi)识。坚(jian)(jian)持每季度开(kai)展(zhan)“党员(yuan)降本(ben)(ben)增效先(xian)锋”评(ping)选表彰(zhang)，凝心聚力(li)、攻坚(jian)(jian)克难。通(tong)过(guo)开(kai)展(zhan)多种形式的(de)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)文化建设，“市场决定(ding)价(jia)格、管(guan)理(li)产生毛利(li)”的(de)理(li)念(nian)、“一切成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)皆可控(kong)”的(de)意(yi)(yi)(yi)识深(shen)入人(ren)心，为黄(huang)埔(pu)文冲成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)工(gong)程全员(yuan)发动提供(gong)了有(you)力(li)思想(xiang)保障。

强化协同、狠抓落实，实施全域成本管控

　　船海产品设计建造涉及的环节多、周期长、参与方多，成本影响因素复杂性高，必须用系统工程思维筹划成本管控工作。黄埔文冲的船海产品结构复杂、多样性强，又面临一厂三区的管理幅度，要搞好成本工程，更要着眼于各领域、全过程，建立各方协同、全域管控工作机制。

　　建立协同机制，各部门分兵把守严控成本风险。黄埔文冲发布了《公司新承接船海产品成本风险协同管控机制实施要求》，建立了统领技术、经营、物资、生产等各部门，覆盖从经营开发到交船全过程的协同控本机制，形成了标准化工作流程，既有助于经营承接的科学决策，更有利于保障产品成本可控。已在集装箱船、挖泥船、公务船等多型产品上取得良好实施成效。

　　加强设计策划，提高设计源头控本作用。黄埔文冲以目标成本引导技术协议签订，把设计定额、设计成本风险点纳入产品设计方针书，建立了设计成本管控责任体系。积极谋划设计经济化与配置优化，全年实现设计降本6000余万元。试点并建立基于设计修改所造成废返成本的考核机制，推动设计差错率同比下降5%。 

　　强化物资审价，严控物资采购成本。黄埔文冲密切跟踪原材料市场变化，加强战略采购，择机锁价，确保钢板采购单价控制在目标单价范围内。充分发挥批量船建造优势，加强策略订货，比价压价，主要设备价格较同型产品压降近5%。扩大战略框架协议采购范围，做好横向比价压价和优质供应商选择，实现以量换价的管控目标。加强物资到货计划管理，加快物资周转，提高库存信息化管理水平，库存产值比同比下降10%。

　　优化组织结构，推进生产提效降本。黄埔文冲通过优化组织机构，重构生产管理部、运行部、工作部三级生产计划管理体系，做好节拍生产管控，狠抓计划执行率，推进分段平面流水线高效运作与串联搭载工艺，提高分段与船坞产能，实现全员造船效率同比提升2.6%。加强生产技术准备管理，发挥考核指挥棒作用，提高施工效率，缩短分段胎架、船坞、码头等关键周期，典型产品实现后续船加工费较首制船下降超10%。

　　全(quan)面预算(suan)先导，多策(ce)并举提供保障。黄(huang)埔文冲(chong)定期组织分析(xi)在建产品边际(ji)贡献(xian)情况，及时(shi)把控公(gong)司整体效益状况，发挥全(quan)面预算(suan)先导作用。制定《船舶销(xiao)售奖(jiang)励(li)方(fang)案》和《重(zhong)点(dian)难点(dian)追债奖(jiang)励(li)方(fang)案》，考(kao)核与激励(li)并重(zhong)，加快存量产品处置与应收账款追缴(jiao)。落实集团公(gong)司统一部署，密切(qie)关注汇(hui)率市场(chang)，积极防(fang)控汇(hui)率风险，调整融(rong)(rong)资模式、优化融(rong)(rong)资期限，有(you)效降低资金(jin)成本。

完善体系、夯实基础，推动成本持续改善

　　船海产品控本降本贵在持续改善。黄埔文冲聚焦共性成本管理问题，着力完善管理体系、重构管理基础，为可持续成本改善创造了条件。

　　强化基于对标的成本管理体系建设。围绕集团公司成本工程对标管理要求，黄埔文冲积极开展与兄弟企业的对标学习交流与改进工作，基于数据找差距，对标管理查不足，重点围绕产品物量定额管控、设计修改精细化考核、产品技术与价格审查、成本月度考评与责任书考核等方面不断完善成本管理制度。

　　优化成本“三表合一”管理机制。黄埔文冲技术、经营、企划、物资等部门历时两个月，深入梳理优化船海产品成本框架体系，明确统一各成本项归集口径，为真正实现报价成本、目标成本、实际成本“三表”的框架、口径、数据合一创造了条件，并由成本“三表合一”管理进一步推动了公司设计编码体系建设工作。

　　形成主建船型标准物量与配置清单。黄埔文冲建立了主建船型完工后标准物量与设备配置清单梳理工作机制，已完成大型远洋救助船、支线集装箱、散货船等10型主建船型的清单梳理和发布，为提高设计标准化水平与成本测算精准度提供了有效支撑。

　　建立基于工时费率的加工费测算模式。黄埔文冲制定并印发《标准工时费率管理指引》，建立基于预算工时与标准费率的加工费测算模式，随着工时管理体系重构工作的深入，将不断夯实经营报价决策与预实成本管控基础。


　　2020年(nian)是“十三五”收官、“十四五”谋篇的(de)承前(qian)启后之年(nian)，也是巩固“效益(yi)翻身仗”成(cheng)果的(de)关键年(nian)，黄埔(pu)文冲(chong)将在(zai)集团公司的(de)统一(yi)领导(dao)下，积(ji)极应对严(yan)峻形(xing)势，把外部压力(li)转化成(cheng)内在(zai)发(fa)展动力(li)，强化责任、狠抓落实，全力(li)以(yi)赴完成(cheng)各项年(nian)度指标任务，持(chi)之以(yi)恒提高控本水平，为实现高质量发(fa)展不懈努力(li)。