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成本工程
今年以来，中国船舶集团旗下风帆公司认真贯彻集团公司年度工作会议精神，扎实推进成本工程，以集团公司成本工程实施意见为指引，以全产业链的成本管理工作为中心，始终坚持市场导向、结果导向、效率效益导向，通过不断完善成本管理制度，不断创新成本管理方法，完善成本指标管控、成本对标、成本工程项目等综合性的成本管理体系，建立成本工程长效机制，有效降低产品成本，提升产品市场竞争力。
风帆公(gong)司是专业(ye)规模(mo)居全(quan)国前(qian)列的(de)化学(xue)电(dian)源制造企业(ye)，主营业(ye)务为各类铅(qian)酸(suan)蓄电(dian)池(chi)(chi)、特种材料(liao)制品(pin)以及锂(li)离(li)子电(dian)池(chi)(chi)，是国内各大汽车(che)主机厂的(de)常年(nian)合作伙伴(ban)，是奔驰(chi)、宝马、奥迪配套AGM电(dian)池(chi)(chi)的(de)国内独家供应商，连(lian)续(xu)多年(nian)跻身“中国汽车(che)零部(bu)件百(bai)强企业(ye)”，系中国化学(xue)与物理电(dian)源行业(ye)协(xie)会(hui)酸(suan)性蓄电(dian)池(chi)(chi)分会(hui)和中国电(dian)池(chi)(chi)工业(ye)协(xie)会(hui)铅(qian)酸(suan)蓄电(dian)池(chi)(chi)分会(hui)理事长单(dan)位。
01 顶层设计，深入推进“一把手”工程
风帆公司将成本工程工作作为2020年重点工作之一，实行“顶层设计、分级落实”的运行机制，成立了以董事长为组长，总经理为副组长，其余公司高管为小组成员的成本工程领导小组，负责对公司成本工程工作进行全面指导；同时设立了成本工程工作小组，负责成本工程日常管理工作。风帆公司领导班子掌舵方向，全部承担成本工程指标，有效压实领导责任，各单位、部门承接、落地，职能部门分类指导，最终形成管理合力，有效推动成本工程“落地开花”。
02 一企一策，精准搭建成本管控指标体系
风帆公司搭建了从设计研发到生产销售，涵盖技术研发、物资采购、生产过程、装备能源、人工成本、销售物流等全产业链全方位的成本工程指标体系，并结合各单位实际，一企一策制定可落地的成本工程指标方案，重点关注采购成本占收入比、外包外协费用占收入比、职工薪酬占收入比等关键指标，确定了材料采购成本、费用类采购成本、产品设计成本、动能成本、内部损失、生产劳务外包、运输外包、维修外包等多个成本压降关键点，确保公司整体成本管控目标顺利实现。
03 精准发力，突破成本管理瓶颈
风帆公司主动对标国际先进水平，从设计源头严控成本，重点实施了“EFB、AGM电池结构优化”“AGM电池用隔板国产化”“长寿命电池推广”“大免电池结构优化”等技术降本项目，通过冲连工艺逐步替代原有浇铸工艺，实现EFB电池单只节约设计成本12元、AGM电池单只节约设计成本18元；通过AGM电池进口隔板等材料部件国产化，单只成本降低10元。2020年预计产生经济效益2000余万元。
充分利用集采优势，风帆公司成立了主材询价小组，制定了长、散单相结合的采购模式，长单方面与上游主材供应企业签订战略合作协议，稳定了材料供应又锁定了优惠价格。散单方面充分利用采购的灵活性，建立多渠道询比价方式，实时掌握电铅采购情况，实现低价采购。实施精准采购。
严格执行招标比价程序和投标人资格审查办法，风帆公司积极推行阳光采购，设立招标“黑名单”制度，同时加强专业技术专家把关能力，确保投标方能够充分有效竞争，通过合理的竞价议价谈判，降低采购成本。2019年节约采购成本2794万元。
风帆公司大力推行订单生产模式，以销定产，有效降低存货规模，同时加强生产精细化管理能力，强化生产管控，修改生产计划管理办法，将生产计划兑现率考核目标收窄为99%~101%，缩短配套电池上线周期，制定周度入库区间，实施周度计划兑现监控，强化了生产计划的严肃性及准确性，提升了生产效率，并有效减少生产过程中的资金占用。
加强生产过程材料定额管理，以量化的指标为指导，严格材料核销，提高材料利用率，降低废品损失；通过优化生产组织方式，逐步提升装备自动化水平；加强技能培训，提升劳动效率；压减劳务派遣和劳务外包规模。
风帆公司采取“指标倒推，极限施压”的管理措施，要求可控管理费用、可控销售费用、可控制造费用，在预算与去年同期孰低的基础上降低10%；差旅费、会议费、办公费、招待费三公经费，在预算与去年同期孰低的基础上降低50%。同时坚持全公司、全员、全方位的开展降本增效活动，树立“过紧日子”的思想意识，全面提升全员的节约意识。
04 多维对标，有效提升成本管理短板
风帆公司深入推进涵盖汽车电池、工业电池、锂电池、合金制品、塑料制品、不锈钢制品等全部产业范畴的全产业链、全制造链的成本对标，从设计成本、采购成本、物流成本、销售成本、内部损失、外部损失、制造成本等多个维度，确定了对标项目、对标方式、对标内容、责任单位等，同时明确了成本对标任务的时间、进度以及节点要求，形成年度对标工作任务书，加强过程监控，确保对标工作取得实效。
横纵交织、内外结合。通过横、纵、内、外四个维度进行选树标杆，自身历史最好水平、公司内部兄弟单位先进指标、同行业先进指标都可以选定为对标标杆值。同时，成本对标引入PDCA管理模式，从计划、实施、检查、处理四个循环步骤开展过程管理。近几年，通过成本对标工作的开展，明确标杆、查找差距、剖析原因、制定措施，实现工艺主材定额消耗逐年降低，起停用EFB、AGM电池工艺耗铅有所降低，唐山公司动能消耗减少了609万元。
05 依托项目，深入挖潜成本管理提升空间
成本工程重点项目是风帆公司根据年度重点工作并结合当前公司实际情况，通过顶层设计进行提炼选定的急需突破的成本管理关键点，实现的增量经济效益是完成年度经营总目标的重要补充和必要保障。这些项目涵盖资源整合、组织优化、投入产出、协同降本等。2020年，风帆公司确定了公司产业整合、研发项目投入产出、动能管控、改性材料替代、铅零件优化、财务费用压降等重点项目，目标经济效益4080万元。截至5月底，上述项目均已顺利落地实施，并已经实现增量经济效益598万元。
成本管控项目是成本工程推进的有力补充，通过项目提质量，通过项目促创新、降成本、压费用。风帆公司制定了《成本管控项目管理办法》，对项目实施有效管理，包括项目立项、项目实施、效益鉴定、评价奖励等内容。成本管控项目来源广泛，工艺改进、技术提升、设备优化、科学管理、节电节水、小改小革等均有涉及。2020年，风帆公司成本管控项目立项65项。
06 监督督导，全程把控成本工程推进进程
风帆公司领导小组负责成本工程整体推进、协调、考核、总结等工作，工作小组按月对成本工程指标完成情况以及项目推进情况进行监控、分析，定期召开专题会议，通报指标完成情况并布置有关工作；同时强化职能部门服务意识，加强对专业领域的指导，深入到相关单位对成本工程工作开展情况进行现场检查、督导，加强了过程监控和沟通协调，确保成本工程工作顺利推进。
07 考核评价，全力推进成本工程驶向纵深
风帆公(gong)司(si)(si)将(jiang)成本工(gong)程推(tui)进落(luo)实情况纳入各责任单(dan)位领导班子绩效考核(he)体系当中。通(tong)过鼓励先进、鞭策落(luo)后，将(jiang)成本工(gong)程工(gong)作(zuo)推(tui)向(xiang)纵深(shen)，为公(gong)司(si)(si)高质量发展提供有(you)力(li)保障。
面对新冠(guan)肺(fei)炎疫情对生(sheng)产经(jing)营带(dai)来的(de)影响，风(feng)帆(fan)公司坚(jian)持(chi)打(da)好疫情防控阻击战和(he)(he)生(sheng)产经(jing)营攻坚(jian)战，扎实贯彻集(ji)团(tuan)公司2020年(nian)成(cheng)本工程(cheng)推(tui)进视频会议精(jing)神和(he)(he)各项工作部署，把成(cheng)本工程(cheng)当作事关生(sheng)存发展(zhan)的(de)一(yi)项“生(sheng)命工程(cheng)”来抓(zhua)，持(chi)之以恒狠抓(zhua)降(jiang)本提质(zhi)增效，努(nu)力(li)确保集(ji)团(tuan)公司强(qiang)调(diao)的(de)“计划(hua)不变，指(zhi)标不调(diao)，任务(wu)不减，力(li)度加(jia)大(da)”的(de)任务(wu)目标，实现“十三五”圆满收官(guan)，为集(ji)团(tuan)公司全面建成(cheng)世(shi)界一(yi)流船舶(bo)集(ji)团(tuan)贡献风(feng)帆(fan)力(li)量。
