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邮轮制造，几代中国造船人奋力追逐的夙愿，也因疫情肆虐而面临困境。承担中国首艘国产大型邮轮总装建造任务的中国船舶集团旗下外高桥造船，要如何逆风而行？
疫情暴发后，中国船舶集团特别设立了邮轮工程行政指挥线办公室外高桥造船现场指挥部，旨在第一时间为企业协调解决困难和问题，推进邮轮工程。
疫情防控 复工统筹
外高桥造船邮轮办公室围绕邮轮工程年度生产经营目标，对邮轮项目工作进行认真评估，梳理分析当前疫情对生产经营带来的影响，注重项目管控和组织沟通。
自复工复产以来，外高桥造船邮轮办公室在项目管控上全力以赴，密切跟踪项目进展，收集并整理《新冠疫情对外高桥造船邮轮项目的影响报告》，配合企业向船东作好解释说明，统筹安排近期和后续经营工作。
在咨询服务方面，积极协调开展2020年度专家咨询服务工作，形成2020年度专家咨询服务计划，提高与外籍专家的沟通效率。
同(tong)时重点推进完善报告体系(xi)，积极对接集团邮(you)轮办做好项目工(gong)(gong)程一、二(er)级计划管(guan)(guan)理。加强邮(you)轮合同(tong)商务管(guan)(guan)理，系(xi)统梳理成(cheng)本(ben)工(gong)(gong)作(zuo)，已(yi)初步(bu)建立(li)成(cheng)本(ben)管(guan)(guan)控(kong)信(xin)息(xi)平台(tai)，并逐步(bu)完成(cheng)文控(kong)管(guan)(guan)理程序和项目文控(kong)信(xin)息(xi)化，为邮(you)轮工(gong)(gong)程保驾护航。
生产策划 严而有序
在复工初期，外高桥造船邮轮项目部编制了疫情影响分析评估报告，从计划层面重新进行梳理，通过研究工艺路线的调整，制定了具体的赶工计划，全面推进邮轮工程，力争将失去的时间夺回来。
受疫情影响，大型邮轮薄板中心将延期竣工，邮轮项目部在组织多轮次各部门研讨会，对薄板分段工艺路线进行变更策划，对厂建、设计和工艺、场内资源等进行综合平衡。根据薄板生产线脱期状态，结合场内资源和项目计划需求，以确保大型邮轮项目的下坞节点不变为目标，形成了脱期影响的工艺路线调整方案。
在分段建造方面，疫情预计将影响84个分段的开工建造时间，滞后时间从7到58天不等。邮轮项目部组织生产部门制定专项赶工计划，减少因分段制作延期对相关总段总组的影响。
在生产准(zhun)备(bei)方面，邮(you)轮项目部组(zu)织设计(ji)(ji)、采(cai)购等部门，根据2～4月生产设计(ji)(ji)发(fa)图需求计(ji)(ji)划和疫(yi)情作适当的(de)计(ji)(ji)划变动，以进一步(bu)精准(zhun)评判(pan)出图对(dui)物资(zi)订货、生产造(zao)成的(de)影响。同时，通过制定月度(du)滚动计(ji)(ji)划，为各部门的(de)月度(du)工作目标任(ren)务(wu)提(ti)供导向，竭尽全力完成生产节点计(ji)(ji)划和目标。
设计部门“以我为主”
大型邮轮被称为世界造船业“皇冠上的明珠”，是一项巨系统工程，其设计建造要求高，涉及的国际合作也十分广泛。因此，随着疫情波及全球，风险和挑战难以预测。
据统计，中国首艘国产大型邮轮有超过2000万个零件，其中大部分都要通过6万余份图纸和托盘实现制作、物流集配和安装。不算专业分包商的工作量，仅仅船厂自己施工的图纸份数就有常规船舶的10倍之多。然而，其复杂程度却非10艘常规船舶的简单叠加，而是指数级地上升。
突如其来的疫情，对外高桥造船邮轮工程的生产设计造成了巨大的冲击。合作方来厂是受阻、供应商停工、在鄂设计人员滞留等状况接踵而至。为此，外高桥造船设计部门第一时间重新调整部署工作计划，采取“以我为主”的策略，充分利用现代网络通讯手段，与合作方、供应商和在鄂设计人员保持密切联系，实现空间有断、工作不断。
在保障防疫措施的前提下，精心组织到岗设计人员按照原定计划，开展生产设计工作；对部分无法到岗员工，立即开启备用的远程设计和办公系统，200多个账号同时远程登陆在线工作，将疫情影响降到最低；加强与管理部门沟通协调，动用储备时间，调整建模和出图计划，确保满足生产需要。
经过(guo)上(shang)上(shang)下(xia)下(xia)的共同努(nu)力，设计部门已提前完(wan)成了舱室样(yang)段（Mock-up）的设计建(jian)模出图工作，全船三维模型(xing)已完(wan)成过(guo)半，组织各(ge)部门共同参与20余场模型(xing)平(ping)衡会议，并持续稳步按计划推(tui)进。
内装工程 按部就班
在正式复工之前，内装工程部就已提前行动，人员全部到岗。他们灵活运用远程线上会议，全力推进大型邮轮内装工程各项工作的开展和落实。针对JVPC意大利团队返意的情况，外高桥造船内装工程部先后组织和参与了内外部视频会议50余次，工作覆盖合同谈判、项目管理执行、计划协同、技术澄清、供应链管理合作等方面，进展顺利，成效突出。
合同定标及签订。完成了外高桥造船有史以来最大金额的单个总包合同——舱室总包合同的定标工作。餐饮背景工程和阳台安装总包合同正在商谈中，预计于4月上旬签订。
项目管理执行。启动Turnkey包项目管理推进工作，组建设计、集配、品保等部门参与的工作组。目前餐饮包、洗衣包、阳台包、舱室包已经稳步推进，形成了与总包商的周例会制度，并完成了界面识别、封舱及安装策略、EPC计划、临时保护、重量控制及工艺工法等关键事项的突破。
供应链拓展。在推进国外总包商对接的同时，积极准备国内资源。在先前已经对接的11个国内内装分包资源的前提下，积极拓展资源，先后与上海建工和中冶集团开展合作对接。目前已经与上海建工集团锁定了双方长期战略合作协议。
项目管理优化提升。通过外高桥造船P6计划系统的部署，完善计划管理的协同。目前已将餐饮包、洗衣包、阳台包、公共区域Job Area1等输入P6系统，模拟排程、统筹资源。同时，组织与哈尔滨工程大学讨论内装项目管理信息化软件开发，以满足内装管理需求和实船工程的推进节点。
目前，外高(gao)桥造船邮轮(lun)专用船坞完成(cheng)主体(ti)结(jie)构(gou)施工(gong)(gong)，企业的复工(gong)(gong)复产取得(de)了阶段性成(cheng)果，生产经营管(guan)理(li)渐入(ru)正轨(gui)，广大(da)员工(gong)(gong)的精气(qi)神日益高(gao)涨。
